En 2026, la richesse des nations et la valorisation des entreprises ne se mesurent plus uniquement à l’aune de leurs actifs tangibles, de leurs ressources naturelles ou de leurs infrastructures physiques. À l’échelle mondiale, la valeur s’est déplacée vers l’immatériel : données, technologies, marques… et surtout talents. Pour l’Afrique, dont la population en âge de travailler devrait atteindre près de 1,1 milliard d’individus d’ici 2035, le capital humain en Afrique n’est plus une variable d’ajustement : il est devenu le principal levier de compétitivité, de souveraineté économique et de transformation structurelle.
Cette réalité est d’autant plus stratégique que l’économie mondiale est désormais dominée par des entreprises dont la valeur repose presque exclusivement sur les compétences, la créativité et la capacité d’apprentissage de leurs équipes. Les géants du numérique – les GAFAM – illustrent ce basculement : leur puissance ne tient ni à des usines ni à des ressources extractives, mais à leur capacité à attirer, organiser et retenir les meilleurs talents mondiaux, tout en les augmentant par la donnée et l’intelligence artificielle.
À cet égard, NVIDIA constitue un cas emblématique : sa valeur stratégique repose moins sur des actifs physiques que sur l’excellence de ses ingénieurs, chercheurs et architectes de systèmes, capables de concevoir les briques technologiques au cœur de la révolution de l’IA. NVIDIA démontre que, dans l’économie contemporaine, la maîtrise des talents de très haut niveau est devenue un avantage concurrentiel aussi décisif que l’accès au capital ou aux marchés.
Pourtant, malgré cet avantage démographique évident, les modèles de gouvernance d’entreprise en Afrique peinent encore à extraire la pleine valeur de cet actif stratégique. Pendant longtemps, la compétitivité des entreprises africaines a été analysée à travers des prismes classiques : accès au financement, infrastructures, environnement réglementaire, coûts de production. Ces facteurs demeurent importants, mais ils ne suffisent plus à expliquer les écarts de performance observés aujourd’hui – ni entre les entreprises africaines elles-mêmes, ni entre l’Afrique et les autres régions du monde.
Dans l’économie contemporaine, le principal facteur de différenciation n’est plus seulement le capital financier ou physique. Il est humain : compétences critiques, qualité du management, capacité d’innovation, vitesse d’apprentissage, engagement des équipes et gouvernance des talents. À l’ère de l’IA, ces dimensions deviennent encore plus décisives.
Capital humain et IA : le mirage du bilan comptable et le paradoxe africain
Le premier obstacle à une gestion performante du capital humain réside dans une lecture encore archaïque de la valeur. Dans la comptabilité, de manière générale, les dépenses liées au personnel sont comptabilisées comme des charges d’exploitation ; le capital humain n’est pas reconnu comme un actif comptable, malgré son rôle central dans la création de valeur.
Cette asymétrie comptable masque une réalité économique désormais incontestable : plus de 80 % de la valeur des entreprises modernes repose sur des actifs immatériels. Dans les secteurs les plus dynamiques – technologie, finance, industrie avancée, services à forte intensité de savoir – ce sont les talents, les données et les algorithmes qui créent l’essentiel de la valeur.
L’intelligence artificielle accentue ce phénomène. Elle ne remplace pas le capital humain en Afrique : elle en redéfinit la frontière de productivité. Les organisations gagnantes sont celles qui savent combiner intelligence humaine et intelligence artificielle, en requalifiant en permanence leurs talents. À l’inverse, celles qui n’investissent pas dans les compétences critiques voient leur capital humain se déprécier rapidement.
L’Afrique fait face à un défi majeur de productivité. Selon la Banque mondiale, l’indice de capital humain en Afrique subsaharienne se situe autour de 0,40 : un travailleur moyen n’y atteint que 40 % de son potentiel productif. Pour les dirigeants africains, intégrer le capital humain dans la gouvernance signifie d’abord briser ce plafond de verre en transformant la dépense RH en un placement stratégique à haut rendement, capable d’absorber les ruptures technologiques liées à l’IA.
Benchmark mondial : talents, technologie et compétitivité
L’histoire économique récente montre que les nations et les entreprises qui ont réussi leur transformation sont celles qui ont piloté leur capital humain avec la même rigueur que leurs investissements financiers.
En Asie, des économies comme Singapour ont fait du développement des compétences un instrument de politique industrielle. En réinvestissant massivement dans la formation continue et l’anticipation des compétences futures, elles ont aligné capital humain et stratégie économique à long terme. Ce pilotage prospectif permet d’absorber rapidement les ruptures technologiques, notamment celles induites par l’IA.
En Europe, le modèle de cogouvernance, notamment en Allemagne, montre que l’implication des talents dans les organes de surveillance garantit que le capital humain est intégré à chaque décision stratégique lourde. La formation, l’apprentissage et la transmission des compétences y sont perçus comme des actifs industriels.
Aux États-Unis, la transformation est encore plus radicale : la valeur boursière des grandes entreprises repose désormais presque entièrement sur des actifs immatériels. Le capital humain y est piloté par la donnée, via les People Analytics, permettant de mesurer précisément le retour sur investissement des talents. Cette logique est au cœur du succès des grandes plateformes technologiques, engagées dans une bataille mondiale pour attirer les compétences rares.
Pour l’Afrique, l’enjeu n’est pas de copier ces modèles, mais de les synthétiser : la discipline stratégique asiatique, la gouvernance inclusive européenne et l’approche data-driven américaine, adaptées aux réalités démographiques et économiques du continent.
Capital humain : De la gestion administrative à la bataille des talents
À l’ère de l’IA et de la mondialisation des compétences, la concurrence ne se joue plus uniquement entre entreprises, mais entre écosystèmes capables d’attirer et de retenir les talents critiques. La bataille des talents est devenue mondiale, asymétrique et permanente.
Dans ce contexte, la fonction RH ne peut plus être cantonnée à un rôle administratif. Le DRH ou DCH doit devenir un acteur stratégique, garant du HCROI – le retour sur investissement du capital humain. Cet indicateur permet de mesurer la richesse réellement créée par chaque unité monétaire investie dans les talents, la formation et l’engagement.
La gouvernance doit également intégrer le coût réel du turnover des talents critiques : le remplacement d’un expert clé peut représenter jusqu’à deux fois son salaire annuel en pertes de productivité, de savoir et de continuité stratégique. Retenir un talent devient alors une décision financière, pas seulement sociale.
Enfin, la compétitivité durable repose sur une gouvernance de type « Triple Hélice » : une articulation étroite entre l’État, les universités et le secteur privé. C’est à cette condition que l’Afrique pourra réduire l’obsolescence rapide des compétences, transformer sa démographie en avantage compétitif et positionner ses talents au cœur de l’industrie moderne.
En 2026, l’avantage compétitif d’une banque à Lagos, d’un industriel à Abidjan ou d’une start-up à Nairobi ne résidera plus dans ses actifs physiques ou ses liquidités, mais dans sa capacité à mobiliser, augmenter et fidéliser l’intelligence collective de ses équipes. Le capital humain n’est pas une ressource à consommer : c’est l’actif stratégique le plus performant du XXIe siècle africain.
Takeaway – Didier Acouetey
- L’humain comme investissement stratégique : plus de 80 % de la valeur des organisations modernes repose sur l’immatériel. Le capital humain doit être piloté comme un CAPEX stratégique.
- Le HCROI comme boussole de gouvernance : le retour sur investissement du capital humain doit devenir un KPI central au niveau du Conseil d’administration.
- La bataille des talents est mondiale : la compétitivité dépend de la capacité à attirer, développer et retenir les compétences critiques, surtout à l’ère de l’IA.
- Une gouvernance de co-construction : le DRH doit siéger au COMEX et aligner le développement des compétences sur la stratégie industrielle à 10 ans, via le modèle de la Triple Hélice.
Sources : Banque mondiale – Human Capital Project ; BAD – African Economic Outlook ; OCDE – Skills Strategy ; S&P Global – Intangible Assets and Value.
